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コラム

8｜イベント主催者様お役立ち情報 ３．最強組織の設計図　失敗事例から学ぶリアルなケーススタディ集

第2回：初期メンバーの腐敗と既得権益化

前回は「カリスマリーダーの暴走」という、トップに起因する組織崩壊のケーススタディをお届けしました。しかし、組織を脅かす病巣は、リーダーシップだけに潜んでいるわけではありません。今回は、コミュニティやチームの立ち上げを献身的に支えたはずの「初期メンバー」が、時として組織の成長を妨げ、腐敗の原因にすらなり得る…という、何ともやりきれない、しかし現実に起こりうる「禁断」の事例に迫ります。「あの人たちがいなければ、今の組織はなかった」その感謝の念が、いつしかリーダーの判断を鈍らせ、組織を静かに死へと向かわせる罠となるのです。

かつての「恩人」が組織を蝕む「最大の抵抗勢力」に変わる時

 

 

ケーススタディ２：コミュニティ「N社」B氏を襲った甘く危険な"聖域"

リーダーB氏が立ち上げたスキルアップコミュニティ「N社」。
立ち上げ当初は資金も知名度もなく、B氏を含めたった数名の初期メンバーが、文字通り寝食を忘れ手弁当で活動の礎を築きました。

彼らの情熱と献身的な努力なくして「N社」の成功はあり得ませんでした。
B氏も彼らには深い感謝と、家族にも似た特別な絆を感じていました。

コミュニティが軌道に乗り新しいメンバーが続々と参加するようになると、B氏は新たなステージへの飛躍を確信します。

しかし、ここで思わぬ壁が立ちはだかりました。初期メンバーたちです。
「自分たちがこのコミュニティを作ったのだ」という自負とプライドは、いつしか「自分たちは特別扱いされて当然」「新しいやり方は我々の経験に劣る」という排他的な意識へと変わっていました。

彼らは主要な運営ポジションを固め、新しいメンバーからの斬新な提案や、外部環境の変化に対応するための改革案にも「前例がない」「うちのやり方ではない」とことごとく反対。
リーダーであるB氏も、苦楽を共にしてきた彼らへの遠慮や過去の恩義から、強く指導することができませんでした。

気づけば、「N社」は、新しい血が流れ込まない、内向きで変化を恐れる「村社会」と化していました。


新しいメンバーは活躍の場を見いだせずに次々と去り、組織は活力を失いマンネリ感が漂い始めます。
初期メンバーたちは、自分たちが心地よいと感じるその「聖域」にしがみつき組織の成長を妨げる「お荷物」と化していることに気づきません。

リーダーB氏もまた、彼らとの個人的な情に縛られ有効な手を打てないまま組織は外部から見放され、静かに、しかし確実に衰退の一途を辿るのでした...。

 

なぜ「功労者」は「既得権益層」へと変わり果てるのか？

「N社」の悲劇は、決して他人事ではありません。
初期メンバーが組織の成長を阻む「抵抗勢力」と化すメカニズムは、残念ながら多くのコミュニティで見られる現象です。

  1. 「自分たちは特別」という歪んだエリート意識

    過去の苦労や貢献が、いつの間にか「自分たちだけは何をしても許される」「新参者は黙って従え」という特権意識へとすり替わってしまいます。

  2. 変化への「恐怖」と現状維持バイアス

     新しいアイデアやメンバーの台頭は、自分たちの築き上げた地位や存在意義を脅かす「脅威」と認識され、変化そのものを拒絶するようになります。

  3. リーダーの「遠慮」という名の怠慢

    苦楽を共にした仲間への感謝や負い目がリーダーの目を曇らせ、問題の本質から目を背けさせ、言うべきことを言えなくさせます。
    これは、リーダーシップの放棄に他なりません。

  4. 「閉鎖的な村社会」の形成

     初期メンバー同士の結束が必要以上に強固になると、外部からの意見や新しい風を一切受け付けない排他的で風通しの悪い集団と化し、組織の自浄作用を失わせます。



初期メンバーの「腐敗」が組織に与える取り返しのつかないダメージ

一度「既得権益化」した初期メンバーの存在は、組織に以下のような致命的なダメージを与えます。

  • 新陳代謝の完全停止と組織の硬直化

    新しいアイデアや才能ある人材が流入せず、組織は外部環境の変化に全く対応できなくなります。

  • 深刻な不公平感と全体の士気低下

    「頑張っても報われない」「どうせ古株には逆らえない」と感じた優秀な新メンバーから組織を見限り、静かに去っていきます。

  • 意思決定プロセスの機能不全

    初期メンバーの顔色を窺うあまり本質的な議論が避けられ、迅速で最適な意思決定が著しく妨げられます。

  • リーダーシップの形骸化

    リーダーが初期メンバーをコントロールできず組織全体のガバナンスが効かなくなり、空中分解の危機に瀕します。



教訓：過去の恩人たちと「未来志向の健全な関係」を築き組織を再生させるために

この悲劇を避けるためには、リーダーの強い覚悟と、時には非情とも思える決断が不可欠です。

  • リーダー自身へ

    初期メンバーへの感謝の念は決して忘れず、しかし、組織全体の未来と後から加わったメンバーを含む「全てのメンバー」の幸福を最優先する、というブレない軸を持つこと。
    個人的な情に流されず是々非々で向き合う覚悟が必要です。

  • 組織システムとして

    役割や責任範囲を定期的に見直し、過去の功績だけでなく現在の貢献度や将来へのポテンシャルに基づいた公正な評価システムを導入すること。
    新メンバーにも、初期メンバーと同様に活躍の機会と発言権を公平に与える仕組みを構築する。

  • 初期メンバー自身への働きかけ

     過去の功績に安住するのではなく、常に学び続け、新しいメンバーを指導・育成する側に回る意識改革を促す。
    SMG貸し会議室のような中立的な場所で、初期メンバーも含めた全メンバーが参加する組織の未来に関する本音のワークショップを開き、危機感と当事者意識を共有するのも有効な手段です。


最も重要なのは、リーダーが「聖域」を作らないという強い意志を持つことです。
初期メンバーであっても組織の成長を妨げる行動を取るのであれば、遠慮なく指摘し、改善を求める。
それでも変わらない場合は、役割の変更や、最悪の場合、組織から離れてもらうという厳しい決断も視野に入れなければなりません。

 

 

おわりに：過去の成功体験が未来を縛る最大の「罠」になり得る

組織の立ち上げに貢献した初期メンバーは、間違いなく組織にとっての「宝」です。
しかし、その輝かしい過去の記憶や人間関係が、時として組織の未来を縛る最も厄介な「罠」にもなり得るという現実を、リーダーは常に認識しておかなければなりません。

過去への感謝と未来への責任。
その狭間で、リーダーは常に難しい舵取りを迫られるのです。

次回は、「ケーススタディ３：資金トラブルと信頼失墜の末路」という、さらに生々しいテーマに斬り込みます。

 

 

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